關于組建榆林市醫療集團的調研報告
      為了加快推進我市公立醫院改革步伐，整合市級公立醫療衛生資源，實現規�；�、集約化可持續發展。近日，市政協教科文衛體委組織部分政協委員和衛生、醫保部門負責人，在市政協副主席李瑞的帶領下，深入醫療集團改革最為成熟的江蘇省南京市和安徽省馬鞍山市、蕪湖市進行了專題考察，并通過實地走訪察看、召開座談會等方式，對市內部分公立醫院、民營醫院開展了實地調研，形成此調研報告（《當前國內醫療集團化發展分析》見附件3），供市委、市政府決策參考。
      一、本市醫療機構現狀分析
      作為建設中的國家能源化工基地和百萬人口區域中心城市，近年來，隨著經濟社會事業的快速發展，市委、市政府將醫療衛生事業擺在民生工程的重要位次，給予了優先傾斜和大力支持，每年投入占GDP3.8%的財力，來改善醫療衛生基礎設施建設、加強人才培養和儲備等；公立醫院改革工作也走在了全省的前列，并于2012年實施城鎮職工基本醫療保險市級統籌，神木模式、府谷模式以及最近第四醫院（星元醫院）試行的現代法人治理公立醫院改革模式，成為榆林醫改的幾大亮點；全市各級醫院的醫療保障水平得到大幅提升，人民群眾的保健意識明顯增強，加之國家公立醫院改革的不斷深化，各項政策的逐步落實，全市醫療衛生事業迎來了戰略機遇期和發展黃金期。同時，隨著全市醫療衛生改革發展的深入推進，一些深層次的矛盾隨之顯現出來，已經影響和制約了各級醫療機構的可持續發展。
     （一）全市基本醫療衛生概況
      截止2012年底，全市共有醫療衛生機構達4993個，其中：公立醫院92個（三級甲等醫院3所，三級乙等醫院1所，二級甲等醫院4所，二級乙等醫院2所）, 社會辦醫療機構51個，基層醫療衛生機構4850個。共有衛生技術人17791名、病床15762張，每千人擁有衛生技術人員3.25名、病床4.21張。上述數據表明，我市在全國醫療衛生事業發展中還是較為滯后的地區之一。
     （二）全市公立醫院現狀分析
      1、人才匱乏，總量不足。目前我市醫療衛生人才總量不足，結構不盡合理，較為分散，高精尖人才、特殊專家、碩士生、博士生較少，人才梯隊中間較弱，后繼不足�，F有主要人才隊伍基本都是延安大學醫學院畢業生，名牌院校的學生寥寥無幾，整體素質不高，又沒有特殊吸引和留住人才的優惠政策，反而近幾年不斷有人才外流現象。
      2、科研滯后，發展后勁不足。各醫院科研水平較低，一個學科、一個有實力高水平的醫院最終發展是靠科研新技術帶動，我們沒有能力和條件承擔國家級科研項目，省級科研項目也很少，擔任省級各類學術委員會負責人也較少，主要是科研意識不強，鼓勵政策不到位，專項經費困難，基本沒有實驗室條件。
      3、設備配置低，利用不充分。我市醫療設備存在總量不足、配置不高和現有設備又利用不足的問題，四家醫院都有一般的核磁共振、CT機、大C等，但高尖端檔次的特殊設備基本沒有，限制了業務的發展。
      4、醫院體量小，就醫環境差。新建一院、二院、四院和北方無論是占地面積還是建筑面積都較小，可以說普遍存在先天不足。就醫環境只能算是比過去有了較大改善，但離現代大型醫院的規劃發展存在很大差距，特別是在醫院信息化建設越來越重要、越來越普遍發展的形勢下，醫院設計理念滯后的矛盾越來越突出，這既與日益增長的醫療服務需求不相適應，也制約了自身的發展要求。
      5、理念落后，機制不活。公立醫院改革，一直是全國醫改的難題，在各項事業改革的同時，醫療衛生改革也在不斷的探索，而我市這幾十年基本上是一貫制，沒有有效的改革，還是大鍋飯、鐵飯碗、平均主義的管理模式，致使管理上體現體制不新、機制不活、分配不公等弊端，職工積極性受到影響，不利于衛生事業的發展。
      6、專科不專不強，競爭無力。各醫院缺乏高精尖�？迫瞬�，導致整體醫療水平不高，專長不明顯，都是大而全、小而全、全而不強，醫療水平停留在一般常見病、多發病的診療水平上，三級醫院診療的是二級醫院的病人，較大和復雜性疾病難以勝任，致使大量病人外流，據不完全統計，我市患者每年外出就醫醫保費用已經占到醫�？傎M用的4成，病員外流現象嚴重，加重了病人經濟和精神上的負擔。與我們相鄰的兩個市，南有延大醫學院附屬醫院，北有鄂爾多斯中心醫院，業務年收入均在10個億以上，延大附院在全省46家三級醫院中排名第4，我市幾家三級醫院排名都靠后，業務年收入幾所醫院加起來與上述醫院相當，而工作人員比人家多幾倍，榆林總人口比兩市各多100萬，問題在哪里？原因很明顯，表現為“四低”癥狀：①整體醫療服務水平低；②基礎建設硬件建設檔次低；③管理水平低；④群眾信任度低。致使我們的醫院對外無實力競爭，對內無序競爭。
      7、群眾看病難、看病貴的矛盾依然突出。因醫院總量不足、人才匱乏、科研滯后和低水平重復建設等原因，導致運行成本增加，病源外流現象嚴重，無形中加重了患者的醫療費用和政府的財政負擔，同時，醫院住院難、停車難的矛盾普遍存在，特別是一些熱門科室均存在一“床”難求的現象，群眾看病貴、看病難的問題沒有得到有效改觀。
    （二）市區民辦醫院現狀分析
      從榆林城區6家民營醫院調研結果看,民營醫院的數量、發展規模和市場份額都比較小,在醫療服務市場尚未形成應有的氣候。
      1、民營醫院實力有待進一步加強。民營醫院規模偏小，人才、資金不足，辦院理念和經營指導思想以掙錢為目的，不重視社會效益，醫院管理是家庭式管理，基本沒有按辦醫有關規章制度執行。醫療技術水平和診療設備配置更是不能與市內綜合、�？乒�立醫院相比。
      2、缺乏有效的引進人才、留住人才、儲備人才、培養人才的保障機制，致使人員變動頻繁，不能有計劃地培養人才，引進的人才普遍年齡偏大或者資歷較淺，基本都是退休人員和剛畢業的院校學生，容易出現青黃不接、中間斷層的局面，不能形成良性發展的梯隊人才架構。
      二、組建榆林市醫療集團可行性分析
      以“資源共享、優勢互補、共同發展”為宗旨，對市內4家三級醫院和榆林城區有一定規模的民營醫院進行資源整合，通過“實現醫療資源共享，體現成本領先戰略，狠抓重點學科建設，體現差異化戰略，尋求新的學科發展點，體現集中戰略”的改革發展思路，最終實現學科發展的強有力支撐，實現患者對優質資源需求的最大保障，實現醫護人員價值和能力的最大化體現，實現政府投入最大化發揮。
     （一）實行集團化管理，可有效整合資源，提高規模效益。
      目前，4家公立三級醫院均是綜合醫院，市中醫院也逐步西化，基本是同一個檔次的綜合醫院。成立醫療集團，能有效避免同類科室的重復基礎建設，醫療設備重復購置，�？浦丿B設置，人員重復培養等低水平的重復和衛生資源的浪費，實行資源整合，走“大專科小綜合”的發展思路，能優勢互補，各有側重，集中人力、物力加強�？瓢l展，精細管理，創造品牌�？�。組建醫院集團后，集團內按照患者需求配置資源，集團內人才和醫療設備共享，使衛生資源得到了合理的利用，特別是大型醫療設備使用規模的擴大，降低了成本。同時，后勤服務社會化，藥品、設備等共購共儲、統一招標采購，壓低了價格，節省了管理成本，減少了浪費，從而有效降低患者費用。
     （二）實行集團化管理，可集中精力加強學科建設，形成技術優勢，提升醫院核心競爭力。
      實行集團化管理，能有效調動全市醫療資源，成為全市公共衛生資源，變單位人為行業人，合理流動，多點執業、統籌使用，按照“大�？菩【C合”的發展思路，各分院集中人、才、物重點設置6-8個重點學科，這樣集團總院有近30多個品牌學科，全市就會發展成一個名符其實的大型三級甲等綜合醫院，醫療專業水準、服務質量會大大的提升，這是我市提升醫療質量的最佳路徑，形成技術、人才、設備、資源共享機制，實現互惠雙贏。同時，醫療技術水平的提升，也有利于減少病源的大量流失，減輕患者就醫負擔，也自然解決了患者看病貴的問題。
      三、對策和建議
     為加快推進我市公立醫院改革步伐，有效整合市級公立醫療衛生資源，按照規模化、集約化發展思路，針對我市公立醫療機構現狀，建議以聯合兼并型為模式，組建醫療集團。根據新醫改《方案》關于“建立和完善醫院法人治理結構,明確所有者和管理者的責權”的精神,為建立一個與社會主義市場經濟相適應的醫院管理體制和運行機制，提高醫院的發展和服務能力，按照政事分開、經營權與所有權分離，建立以董事會為主體的現代醫院法人治理結構，實行董事會領導下的各院長負責制（醫療集團管理運行機制見附件1、附件2）。
     （一）建議對公立醫院實行緊密聯合型集團化改革。
      1、以“三型”模式選擇組建。
     一是“中心城市型”醫療集團。在市一院、二院、四院（包括兒童醫院）、市中醫院等4家三級公立醫院的基礎上組建榆林市醫療集團。
     二是“市區分塊型”醫療集團。以市一院、二院、市中醫院組成第一醫療集團；以星元醫院（三級乙等）為基礎，榆陽區人民醫院、區中醫院（西沙醫院）、區婦幼保健院和社區醫療機構加盟組建第二醫療集團。
      三是“市區混合型”醫療集團。以市二院、中醫院、市婦幼保健院組建第一醫療集團；以市一院、星元醫院等區屬醫療機構組建第二醫療集團。
      2、組建三個副中心城市醫療集團。
      一是以市一院綏德分院為基礎，綏德縣醫院、中醫院、婦保院及各社區醫療機構加盟組建醫療集團（醫療集團可以下劃縣上管理）。
      二是以神木縣、靖邊縣醫院為基礎，縣中醫院、婦保院及各社區醫療機構加盟組建醫療集團，轄區內的企業醫院也可以松散型的方式加盟。
     （二）民營醫院以兼并、托管等形式就地、就近或根據專業特點等原則，分劃相關醫療集團范圍內管理。
     （三）建議以“醫療資源優化、整合、共享”為原則，加快醫院后勤服務的現代化、標準化、系統化升級改造，組建醫療集團若干后勤服務中心，提高服務保障能力。
      1、建議市上盡快組建老年愛心護理醫院。
隨著人口老齡化進程的加快，以及老年人醫療、康復、護理需求的不斷增加，越來越多的老人在身患疾病后需要康復治療和長期護理。而忙于工作、迫于競爭壓力的子女卻往往無暇照顧，這一矛盾越來越突出。建議以醫療集團為依托，建立一所集醫療、預防、科研、護理、娛樂為一體的綜合性老年愛心護理醫院，既可解決家庭的后顧之憂，又可解決老有所養的社會問題。老年愛心護理醫院主要收治從大醫院轉來的急性期已過、臨床診斷明確以護理治療為主的老年病人。
      2、各集團需組建以下8個中心：
      一是洗滌消毒中心。洗滌中心主要承擔集團內單位布草洗滌服務，中心本著高起點、規范化、專業化的目標發展，按全市醫療衛生控感的需求，設計洗滌規模2000噸/年。
      二是藥械采購供應中心。藥械采購供應中心負責國家和省、市制定的藥械集中采購制度的貫徹實施，承擔集團內各醫療機構的藥品(包括國家基本藥物目錄和省增補目錄藥品)、醫用耗材及醫療設備的集中采購和供應工作，并實行集團內三統一管理。
     三是培訓中心。主要承擔集團內各醫院的業務培訓，包括醫療專業理論、實踐技能、醫院管理等。
      四是遠程會診中心。遠程會診中心主要任務是推動集團內各醫療機構之間、醫療集團與國內大型現代化醫院之間開展遠程醫學活動，實現遠程會診、遠程診斷、遠程檢查、遠程教育和信息共享，充分發揮優質醫療資源的輻射作用，為緩解群眾看病難開辟了一條便捷、優質、經濟的新途徑。
      五是信息化建設和設備管理中心。信息化建設和設備管理中心主要負責集團內各醫療機構信息化建設和醫療設備日常維修和養護工作。
      六是醫療糾紛調解中心。醫療糾紛調解中心主要負責醫療集團內各醫療機構醫療糾紛的調解，以減輕醫院的社會負面壓力，維護正常的醫療秩序。
     七是影像中心。建立覆蓋集團內各醫院的醫學影像遠程會診系統，并能夠實現遠程讀片、遠程會診，診斷結果各成員醫院都能相互調閱和互認等。集中各分支機構的醫學影像專家在網上直接為患者閱片、寫診斷報告，形成統一標準、互聯互通、資源共享、安全實用的遠程會診平臺。其目的是解決百姓看病難、看病貴與看病找專家難的問題。
     八是檢驗中心。主要承擔集團內各醫療分支機構所有的臨床檢驗項目和科研帶教工作，本著 “資源共享、合作共贏”的價值理念，提供科學公正、準確高效的檢測結果；秉承“一流品質，一流服務”的理念，為各醫療分支機構的診療技術提供最有價值的服務，同時，可為各社區服務中心、基層醫療單位的健康體檢和臨床檢驗工作提供方便快捷的服務和技術支持。
      四、醫院集團化改革目標
     通過公立醫院集團化改革，達到如下目標：
    （一）公益目標明確。通過探索集團化法人治理結構，逐步建立起政府以出資人的身份與公立醫院建立權責明晰的產權制度，構筑相應的宏觀管理體系。進一步轉變政府職能，明確政府主管部門的職責，將自主權還給事業單位，建立事業單位自主決策、執行、監督的工作機制，有效落實政事分開、管辦分離的原則。
    （二）治理結構規范。通過探索集團化法人治理結構，塑造自主經營、自主管理、自我發展、自我約束的微觀管理模式。設立醫院董事會作為醫院集團的決策機構，向政府負責并報告工作。董事會下設各管理委員會，貫徹落實董事會決策，對集團內各成員單位相關業務工作進行規范指導和統籌管理。
     （三）微觀運行高效。經政府授權，董事會對集團成員單位進行統一管理，實行統一指揮、指導和協調。集團董事會可在一定范圍內統一調配集團內各成員單位的人、財、物，整合優化各類資源，充分發揮集約式管理作用，促進相關醫療機構的管理能力和業務水平的提高。
    （四）監督體系完備。探索建立監事會和引入外部理事，合理表達服務對象等社會階層的合理訴求，確保醫院集團始終保持公益方向。通過將外部理事引入決策層，不斷強化醫院的公益服務屬性，優化公益服務質量，著力解決“看病難”等民生相關問題。