北元集團成立于2003年，主要從事聚氯乙烯、燒堿、水泥等產品的生產經營業務。依托榆林地區豐富的煤炭、原鹽資源優勢，公司堅持規�；�、多元化、一體化的循環發展模式，在10萬噸/年聚氯乙烯項目穩定運行的基礎上，建成100萬噸/年聚氯乙烯循環綜合利用項目。公司現有裝置包括：110萬噸/年聚氯乙烯、88萬噸/年燒堿裝置，4×125MW抽氣式直接空冷汽輪發電裝置，240萬噸/年工業廢渣水泥裝置。項目年可直接轉化原鹽165萬噸、電石165萬噸，間接轉化原煤600萬噸，年實現銷售收入120億元。

2003年，神木電化有限責任公司發起，并與當地四家企業共同出資7000萬元組建了北元化工有限公司，開始10萬噸/年聚氯乙烯項目建設。2007年10月，北元先后吸納了榆林當地七位民營企業家成為公司新股東，共同建設大型氯堿循環利用項目，公司股本金由原來的7000萬元增加到10億元。同年12月，北元在民企聯合體的基礎上，又與陜煤化集團簽訂《增資擴股陜西北元化工合作建設大型聚氯乙烯生產基地協議書》，股本金由10億元增加到16.8億元（陜煤化集團占股40.48%，十方民營股東共占股59.52%），雙方合作建成了100萬噸/年聚氯乙烯循環綜合利用項目。經過十年的發展，北元集團通過戰略合作，形成了被廣為稱道的“北元模式”，推動一個小規模氯堿企業逐步發展成為集采鹽、發電、聚氯乙烯、水泥建材為一體的大型鹽化工企業。

一、混合所有制體制的形成

1、客觀要素

一是企業發展的必然選擇。隨著氯堿行業產能的持續釋放，國內氯堿企業競爭不斷加劇，技術含量低、規模小、污染高的企業逐漸被市場淘汰。不走循環經濟產業化、市場規�；�，逐步做大做強的路子，企業必死無疑。為了實現企業做大做強，在北元謀求更大發展空間的同時，陜煤化集團開始在陜北地區尋求煤向化工領域轉型升級的合作伙伴。雙方以共贏發展、做大做強產業為前提的合作，成為了陜西省國企與民企 “聯姻”的典范。

二是區域經濟發展的必然選擇。隨著榆林能源重化工基地建設的“裂變效應”，資源綜合利用、規模經濟優勢突出、產業附加值高的現代化工業建設道路逐步鋪開。煤炭轉化項目之一的聚氯乙烯項目既能使“煤炭—焦粉—電石”、和“煤—焦粉/發電—電石—聚氯乙烯”產業鏈得到進一步延伸，豐富當地的工業產品種類，提高資源的附加值，也可使陜煤化集團借助北元這個平臺，快速實現煤向化工產業轉化。

三是陜西經濟發展的必然選擇。2002年，國家開始以榆林為中心建設國家級能源化工基地，以此為契機，2003年陜西省委、省政府提出了“三個轉化”的號召，即煤向電轉化、煤電向材料工業品轉化、煤油氣鹽向化工產品轉化，積極倡導由傳統產業向多元化產業升級，提高資源利用率和產品附加值，延伸產業鏈條。良好的政策環境為從事鹽化工產業的北元集團和以煤炭產業為主的陜煤化集團聯手打造大型氯堿基地提供了廣闊的合作平臺。

2、主觀要素

一是勇于負責的擔當精神。當大家都在議論國企、民企合作的可能性以及合作后利益分爭問題的時候，雙方沒有落入俗套、固步自封，而是從做大做強產業的角度出發，一致達成誰也不當老大、共建共贏的理念，促成了100萬噸/年聚氯乙烯循環綜合利用項目的順利開工建設，為公司生存發展贏得機遇。

二是敢為人先的創新精神。氯堿行業競爭激烈，從當前大洗牌期情況來看正處于大魚吃小魚、快魚吃慢魚的階段。要實現氯堿產業做大做強，必須提前整合資源，走循環經濟發展的路子，通過成本和渠道贏得先機。沒有打破常規的創新合作模式，北元難以成為行業中的大魚、快魚。

二、發展混合所有制經濟的啟示

1、國企、民企合作的體制創新。在聯合做大做強目標引領下，國企與民企基于提升競爭力、加快產業升級的合作機制，既沒走傳統老國企的老路，也沒落入民企小農經濟小富即安的俗套，而是通過企業重組衍生市場主體，形成新的混合所有制企業。打破了過去國有企業與民營企業涇渭分明、相互擠壓的格局。既發揮了國有企業資本雄厚、資源充足、管理規范的優勢，也克服了國企存在包袱重、效率低等問題。既促進了民營企業綜合實力的提升，突出了民企管理靈活、市場觸角敏銳的優點，也解決了民企資金和人力資源缺乏等劣勢�！氨痹�模式”開創的“國”進“民”不退，都不當老大——實現了民營企業與國有企業“聯姻”共贏、優勢互補，為行業和區域發展混合所有制經濟樹立了標桿。北元化工兩次增資擴股，使北元建設100萬噸/年聚氯乙烯循環綜合利用項目具備了物質基礎，為企業實現跨越發展提供了強大的動力，也開創了當地民企聯合大型國企合作建設煤、鹽化工項目的先河。2008年2月，北元召開了八屆一次股東會暨2008年第一次董事會、監事會會議。會議明確了以股東會、董事會、監事會為根本管理制度的《公司章程》，企業法人治理結構得到完善。

2、現代企業制度的實踐和運用。北元集團是一家股份制企業，在公司章程中明確了股東會、董事會、監事會的職責和權利；在企業運行過程中，以利于實現最大的綜合效益為契約，以市場為導向，并按市場經濟規律運作，積極構建符合時代潮流和發展要求的共贏模式。在“北元模式”引領下，企業走上了集團化快速發展的通道。一是進行了集團管控優化和業務流程體系建設，企業運作更趨科學化、規范化。二是進行了文化品牌建設，形成了企業文化與管理實踐相融合、制度管理向文化管理邁進的持續健康發展模式，也豐富了“北元模式”的內涵。三是進行了信息化建設，以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，提高企業核心競爭力，從而取得巨大的經濟效益。

3、兼顧多元謀求共建共贏。在體制創新基礎上，北元一方面吸納混合所有制所帶來的各項優勢；一方面在企業管理方面兼顧股東、客戶、員工不同責任主體，從產業調整優化、企業管理、企業文化建設等方面打造規范、合乎市場需求的各項標準，逐步把民營企業管理上存在的劣勢和國有企業運行中存在的缺點在合作的過程中去除，在優勢互補中實現共贏發展。在國企民企合作的混合所有制經濟體制下，企業市場意識逐步增強，民企學習到國企的規范性、系統性、程序性，國企也借鑒民企機制靈活、反應敏捷、決策高效等優點。幾年的發展過程中，北元一直緊盯行業發展形勢與市場動態，在企業制度總體要求和規范下，通過啟動PVC期貨市場、產品電子商務平臺以及經常性的市場調研與周定價、日定價結合方式創新市場營銷模式、優化市場營銷決策水平，使企業產品的市場份額逐步擴大，贏得了更大的發展空間。另外，混合所有制必然帶來（股東）利益訴求的多元化，訴求的多元化也帶來了企業內部控制監督的有效性，促進企業科學決策、民主決策，更有利于現代企業制度的形成。幾年來，公司除了定期的財務審計外，由六名不同股東代表組成的監事會每半年委托第三方審計機構對公司經營管理工作進行一次綜合審計，并在股東會上提出企業管理方面有待改進的問題，促使企業不斷迸發活力，實現管理上的優化、進步。

十年來，北元走出了一條混合所有制的發展之路，建立了一套現代企業運作的體制和機制，打造了一支敢于負責、勇于創新的企業團隊，建成了一條循環經濟產業鏈條，形成了一套獨具特色的文化體系。今后，北元將繼續朝著“打造一流鹽化工企業、奉獻低碳多彩新生活”的企業愿景不斷邁進，為地方經濟又好又快發展做出應有的貢獻。